Wie Agilität eine neue Dynamik in der Zusammenarbeit schafft

Um mit dem ökonomischen Wandel Schritt zu halten, müssen Unternehmen agil und flexibel werden. Das verlangt Neuorientierung und Umdenken.


Viele Unternehmen sind heute prozess- oder projektorientiert aufgestellt, bisher aber zu selten agil. Dabei ist agiles Arbeiten ein Trend in der gesamten Wirtschaft, den immer mehr Unternehmen für sich entdecken und der unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Branche eine Vielzahl an Vorteilen mit sich bringt. Die Grundidee dahinter ist, dass der Wandel das einzig Verlässliche ist – und ein Unternehmen dieser Notwendigkeit zur Veränderung nur mit einem Maximum an Flexibilität begegnen kann.

Doch Agilität ist mehr als nur ein beliebtes Schlagwort von Managern – es beschreibt das flexible Handeln einer Organisation oder eines Unternehmens – proaktiv, antizipativ und initiativ. Dabei geht der Begriff bereits bis in die 1950er Jahre zurück und bezeichnete damals als Teil der Systemtheorie die Fähigkeit von Organisationen, sich auf aktuelle und zukünftige Anforderungen einzustellen, um ihr Überleben zu sichern. Seit Anbruch des 21. Jahrhunderts entfaltet die agile Methodik ihre volle Kraft, wurde zunächst insbesondere im Kontext der Softwareentwicklung zum Schlagwort der Modernität. Doch Agilität reicht noch weiter und erstreckt sich auf eine Vielzahl an Gewerken und projektbezogenen Aufgabenstellungen.

Agile Unternehmen sind auch in Extremsituationen in der Lage, auf eine veränderte Nachfragesituation sehr schnell zu reagieren, Lösungen umzusetzen und sich den neuen Bedingungen anzupassen. (Lünendonk-Sonderanalyse „Agile Transformation“)

Sie bricht radikal mit den alten Mustern der klassischen Arbeitswelt, fordert die Zusammenarbeit in einer deutlich weiterreichenden Art und Weise als bisher. Agilität bedeutet eine neue Dynamik der Interaktivität in einer neuartigen Teamstruktur, in der Expertenwissen zusammengeführt wird und weitgehend auf Hierarchien verzichtet wird. Dabei werden Projekte in kürzere Teilschritte („Sprints“) aufgesplittet und fehlerhafte Entwicklungen mit Hilfe von regelmäßiger Manöverkritik und Feedbackschleifen vermieden.

Agilität wird oftmals missverstanden

Die Vorteile gegenüber dem klassischen Wasserfall-Modell liegen auf der Hand: Flexible Prozesse, die Interaktion zwischen Entwicklern, Stakeholdern und dem Team ermöglichen, und häufige Aktualisierungen, die zeitnah durch die Projektbeteiligten getestet und evaluiert werden können. Agile Verfahren sind ideal, wenn man in Betracht zieht, dass sich Anforderungen hardware- und softwareseitig verändern können und neue Herausforderungen hinzukommen. Dass Projektteams hier in kurzen Zyklen arbeiten, stellt besondere Herausforderungen an das Projektmanagement, dies mit den Workflows von Unternehmen zu verzahnen, die oftmals noch in längeren Produktzyklen zu Hause sind.

Doch es gilt, mit einigen Fehlschlüssen aufzuräumen: Denn ein agiles Unternehmen ist nicht ein chaotisches Unternehmen, das keinerlei Gesetzmäßigkeiten folgt. Ganz im Gegenteil erfordert agiles Arbeiten eher mehr Planung und standardisierte Regeln, damit alle Beteiligten eines Projekts spontan und situativ handeln können. Auch das Vorurteil, Agilität sei nicht planbar, ist nicht stichhaltig, weil die Planung ja durchaus erfolgt, aber sich mit den sich ändernden Anforderungen ihrerseits ändern kann. Schließlich – damit kommen wir zu einem dritten weit verbreiteten Missverständnis: Nicht jeder tut im agilen Projektmanagement, was er will, sondern das Agieren folgt genauen Regeln und wird angesichts detaillierteren Monitorings gut nachvollziehbar.

5 Kennzeichen agiler Unternehmen

1


Situatives Entscheiden und kurze Entscheidungswege in flachen Hierarchien

2


Komplexität verringern durch Mustererkennung

3


Intensiveres kurzfristiges Justieren der Arbeiten

4


Führungskraft ist oft eher Impulsgeber und Teilnehmer

5


Nahtlos integrierte Technologie für verbesserten Überblick

Umdenken und agil werden

Das System der Agilität ist darauf ausgelegt, Veränderungen zu adaptieren, zu absorbieren und umzusetzen – im Bereich der Digitalisierung, aber auch weit darüber hinaus in sämtlichen Entscheidungen der Unternehmenssteuerung. War Agilität zunächst vor allem in Technologie-Start-ups en vogue, hat sie sich inzwischen auch bei etablierten Unternehmen eingebürgert, wenn auch in vielen Fällen zunächst einmal in besonders innovativen Abteilungen.

Dagegen ist vor allem in konservativen Konzernen, aber auch in vielen etablierten Familienunternehmen, Agilität meist noch nicht angekommen – aus dem Gedanken heraus, dass die Geschäfte auch mit dem klassischen Wasserfall-Modell mit festen Release Dates, auf die hingearbeitet wird, über Jahre erfolgreich waren. Doch Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass in einer digitalisierten Ökonomie der Zukunft die Frage nicht mehr sein wird, ob eine Organisation groß oder klein ist oder ob sie besonders schnell agiert. Es wird vielmehr darum gehen, ob sie in ihren Entscheidungen flexibel und agil ist – und sich in der Lage zeigt, schnell auf Veränderungen einzugehen und diese für das eigene Geschäft zu adaptieren.

Und Unternehmen sollten auch verstehen, dass wir am Anfang einer Technologieexponentialkurve stehen: Entwicklungen wie künstliche Intelligenz und Machine Learning, aber auch datenbasierte Auswertungen und Augmented Reality, werden unsere Geschäftswelt in einer neuen industriellen Revolution auf den Kopf stellen. Sie werden zu einem Produktivitätsschub beitragen und damit für einen nachhaltigen Wandel sorgen – und auch weil niemand sagen kann, wie das Ergebnis aussieht, ist es essentiell wichtig, agil darauf zu reagieren.

Deshalb antizipieren agile DevOps-Teams all diese Konflikte schon während ihrer Entwicklungsarbeit und lösen sie auch gleich im laufenden Prozess. Am Ende stehen dann schnellere, mehr und bessere Ergebnisse als man es vom klassischen Projektmanagement gewohnt war.

Der Wandel der Unternehmenskultur bereitet den Unternehmen bei ihrer agilen Transformation weiterhin noch Schwierigkeiten. (Lünendonk)

Hallo, wie kann ich Ihnen helfen?